このサービスは


「自社内にマーケティングを担当する部署や人材がいない、手が回らない」といった悩みをお持ちの企業様のお役に立つサービスです。

を一環してサポートさせていただきます。

マーケティングを活用するために社内で一から社員を育成し、その社員がマーケティングを使いこなせるようになるまでには、多くの費用（人件費・教育費）と時間がかかるものです。今の時代、経営にはスピードが重要であり、アウトソーシングすることで費用と時間を節約することができます。 情報収集　⇒　分析　⇒　企画　⇒　実施　について、「社内にそのノウハウを蓄積したい」とお考えの場合は、社員の方にお教えしながら進めていくことも可能です。

新しい商品やサービスを開発する前には、まずその商品やサービスの市場規模やユーザーの特徴といった概要を、統計書・インターネット・書籍などから情報収集します。

同時に同じカテゴリーにどのような他社商品やサービスがあるのか、競合状態を情報収集します。

また同じカテゴリーではないけれども、ターゲットの財布を同じくするカテゴリーを捜し、それについても概要と競合状態を収集します。

（※二次データとは、改めて収集するのではなく、統計書など既にあるデータのことです）

※御社内にこのプロジェクトを担当する部署、またはプロジェクトチームの設置をお願いいたします。

商品・サービスのタイプによって、一次データ収集の手法は違ってきます。

（※一次データとは、その課題のためだけに収集するデータのことです）

そのタイプとは《感性が選択基準になるもの》と《実用性が選択基準になるもの》です。

《感性が選択基準になるもの》とは、主に服やバッグ、装飾品などファッション関連であり、《実用性が選択基準になるもの》とは、食品・家電・家・クリーニング・塾・・・、枚挙にいとまがないので省略しますが、割合では《実用性が選択基準になるもの》の方が多くあります。

実際には《感性》と《実用性》が混合している商品やサービスも沢山ありますが、わかりやすくするためにふたつに分類しています。

ふたつのタイプ別でのマーケティング調査の手法の大きな違いは、以下の通りです。

・ターゲットとなる若い女性に嗜好や意見を聞くような調査を実施することよりも、彼女たちの「実際のファッションの嗜好や流れを分析すること」の方が重要となります。

たとえば以下のような手法が考えられます。

　⇒ファッションビルにて、買い物に来ているおしゃれな女性のファッションチェックをする

　⇒若い女性向けファッション誌のデザイン傾向を分析する

こういった情報を以下のような嗜好のポジショニングマップに落とし、「自社が勝ちやすいポジションを発見する」といった手法が適しています（切り口はその商品・サービスによって変わってきます）。

この手法が適している理由は、好き嫌いなど感性で選択されるものは潜在意識下で無意識に決められていることが多いため、アンケートなど言葉で尋ねても本当のところはわからないといえます。この理由から、彼女たちの選択結果である実際のファッションを観察したり、お手本となるファッション誌を分析するといった手法を取るのです。

もう一方の《実用性が選択基準になるもの》では消費者に現在の使用状況や嗜好などを調査する手法が適しています。

消費者調査が適している理由は、対象となる商品・サービスに対する評価や満足点・不満点について消費者が意識しているので調査が可能であるためです。

また、潜在的な（無意識な）欲求については、その商品・サービスに関連する生活の現状を調査することで、新しいコンセプトのヒントを発見することができます。

よく《消費者の苦情は宝の山》 《困ったときは消費者にきけ》　などと言われておりますように、消費者調査を実施すると、本当にたくさんの気付きやアイデアのヒントを見つけることができます。
ただ、やみくもに「思いついたことをアンケートにすれば、有効な回答が得られる」というわけではありません。

新商品やサービスの開発に役立つ回答を得られるかどうかは、調査実施前に作る「調査設計」が重要なポイントとなります。調査設計は文字通り調査の設計図のようなもので、これがしっかりできていないと、後でどのような分析をかけても、役立つ情報に仕立てることはできないからです。

などを、ターゲットの行動や意識をイメージしたり、落としどころの可能性の仮説を立てたりしながら考えていくものです。

次に、調査設計の内容を実際の質問文にしていきますが、この過程では回答者から《使える回答》を引き出すための質問力が重要なポイントとなります。

質問文の言い回しや、選択肢の設定の仕方により、回答の精度・充実度に大きな差が出てきます。回答していただけることを感謝しつつ、回答者をイメージしながら質問文を作成していきます。

実査（調査の実施）では、御社の課題に応じて《アンケート調査》《グループインタビュー調査》《観察調査》《実験調査》などを実施します。

調査の実施後は集計・分析をします。

分析では、定量調査結果（「Ａが○％」などと数値で集計するもの）は全体を俯瞰し、同時に細部に目を配り、性別や年代、項目別で比較したり、仮説を立てたりしながら、データの意味するところを読み解いていきます。

定性調査結果（アンケートの自由回答や、インタビューなど言葉で表されるもの）は、新しいアイデアを生み出すためには非常に重要なもので、インタビュー調査での参加者のなにげない発言や、アンケートの自由回答の中に、商品開発に使えるキーワードが潜んでいたりするものです。そういったキーワードを見つけ出すために、丹念に分析していきます。

同じ調査結果を見ても、分析する人間によって重要だと感じるポイントや、目の付け所に違いが出てきますので、長年の経験と実績がある当社のような会社をお選びください。

集計・分析後、コンセプトをご提案します。

コンセプトの創出は、分析すれば自動的に生まれるものではなく、分析した結果に分析者の暗黙知を合わせて昇華させるものですので、経験とスキルが求められます。

最終的には《人々に》《喜んで買っていただける》商品やサービスを開発するのが目的ですので、調査結果だけでなく人の生活感や価値観・欲求など《世相》《世間に漂っている空気感》といった、《もや〜っとした時代感覚》にも敏感であることが重要です。（この《もや〜っとしたもの》とは、日々世の中（日本だけでなく世界のことも）で起こる事件や事象によって、人々の潜在意識の中にいつのまにか形成され、やがて顕在意識に現れてくるものです。）

そういった時流の変化を織り込むことも、コンセプト作りには重要となります。

マーケティング調査結果から導き出したコンセプトの具現化（商品化・サービス化のことで、パッケージやネーミングなども含む）のお手伝いをいたします。

コンセプトが良くても、その具現化で失敗してしまうことはよくありますが、そうならないようにアドバイスいたします。

STEP５と同時に、その商品・サービスが「売れる」ための価格・流通・プロモーションの計画をアドバイスいたします。

その際に御社の既存のやり方を検証し、継続して実施することや新しい手法を取り入れることなどをご提案いたします。

「コンセプトに基づいたチラシやホームページ」といった表現についてのアドバイスや、ＤＭ・イベント・販促物などプロモーション全般についてアドバイスいたします。

事業は計画と実施後の分析が重要です。

やりっぱなしではなく、うまくいかなかった点も次回に活かせるようにきっちりと原因と対策を分析するといった、マネジメントサイクル（計画　⇒　実行　⇒　チェック　⇒　改善）実施のアドバイスをいたします。

そして、それまでデザインの違いがあるくらいで飽和状態だった土鍋市場で、従来品より２８％軽い土鍋を製造し、従来品のほぼ倍の価格ながら販売から２ヶ月で７０００個を売るというヒット商品となったのです。

土鍋はコモディティですが（コモディティ・・・日用品で、消費者がどこのメーカーが作ったものかにこだわらず、基本的な機能さえ備わっていれば購入するもの）、このように「消費者が不満に思っていること」を丹念に拾い上げれば、飽和状態のコモディティ市場でもまだまだヒット商品が生まれる可能性を秘めているといえます。

こういった、商品の改善につながるような調査結果を導き出すためには、調査実施前に作る「調査設計」が重要なポイントとなります。調査設計は文字通り調査の設計図のようなもので、これがしっかりできていないと、後でどのような分析をかけても、役立つ情報に仕立てることはできないからです。

・何のために調査するのか
・調査対象を誰にするか
・どんなことを質問するか

などを、ターゲットの行動や意識をイメージしたり、落としどころの可能性の仮説を立てたりしながら考えていくものです。

土鍋の事例でいえば、「鍋料理に関する現状や行動を、どのように聞き出すか」「土鍋が重いことが不満だということを突き止めるために、どのような質問にするか」といったことです。

次に、調査設計の内容を実際の質問文にしていきますが、この過程では回答者から《使える回答》を引き出すための質問力が重要なポイントとなります。

質問文の言い回しや、選択肢の設定の仕方により、回答の精度・充実度に大きな差が出てきます。回答していただけることを感謝しつつ、回答者をイメージしながら質問文を作成していきます。

※御社内にこのプロジェクトを担当する部署、またはプロジェクトチームの設置をお願いいたします。

実査（調査の実施）では、御社の課題に応じて《アンケート調査》《グループインタビュー調査》《観察調査》《実験調査》などを実施します。

調査の実施後は集計・分析をします。

分析では、定量調査結果（「Ａが○％」などと数値で集計するもの）は全体を俯瞰し、同時に細部に目を配り、性別や年代、項目別で比較したり、仮説を立てたりしながら、データの意味するところを読み解いていきます。

定性調査結果（アンケートの自由回答や、インタビューなど言葉で表されるもの）は、新しいアイデアを生み出すためには非常に重要なもので、インタビュー調査での参加者のなにげない発言や、アンケートの自由回答の中に、商品開発に使えるキーワードが潜んでいたりするものです。そういったキーワードを見つけ出すために、丹念に分析していきます。

同じ調査結果を見ても、分析する人間によって重要だと感じるポイントや、目の付け所に違いが出てきますので、長年の経験と実績がある当社のような会社をお選びください。

集計・分析後、既存商品・サービスの改善案をご提案します。

コンセプトの創出は、分析すれば自動的に生まれるものではなく、分析した結果に分析者の暗黙知を合わせて昇華させるものですので、経験とスキルが求められます。

最終的には《人々に》《喜んで買っていただける》商品やサービスに改善するのが目的ですので、調査結果だけでなく人の生活感や価値観・欲求など《世相》《世間に漂っている空気感》といった、《もや〜っとした時代感覚》も改善案に織り込んでいきます。（この《もや〜っとしたもの》とは、日々世の中（日本だけでなく世界のことも）で起こる事件や事象によって、人々の潜在意識の中にいつのまにか形成され、やがて顕在意識に現れてくるものです。）

調査結果から明らかになった改善すべき内容を、具体的に実施していく際のアドバイスをいたします。

「商品・サービスの改善」を調査する場合、御社のご希望により「商品・サービスそのもの」についてだけでなく、パッケージや価格評価、取扱い店（流通）、販促物等のプロモーションについて調査することも可能です。

そういった調査を実施した場合、その改善策をご提案いたします。

またその際に御社の既存のやり方を検証し、継続して実施することや新しい手法を取り入れることなどもご提案いたします。

調査結果から、改善が望まれるチラシやホームページなどの表現についてのアドバイスや、ＤＭ・イベント・販促物などプロモーション全般についてアドバイスいたします。

事業は計画と実施後の分析が重要です。

やりっぱなしではなく、うまくいかなかった点も次回に活かせるようにきっちりと原因と対策を分析するといった、マネジメントサイクル（計画　⇒　実行　⇒　チェック　⇒　改善）実施のアドバイスをいたします。

コモディティ商品の場合の「改善の有効性」は前述のとおりですが、サービス業・小売業といった「消費者から顔が見える企業」や、どこのメーカーの商品かを消費者から認識されている企業」の場合は、また別のメリットがあります。

（※コモディティ⇒日用品で、消費者がどこのメーカーが作ったものかにこだわらず、基本的な機能さえ備わっていれば購入するもの）

売上げを上げるには
・新規顧客を獲得する
・現在の顧客が離れるのを防止する
・リピート購入・リピート利用を促す
・単価を上げる
・購入してもらうアイテム数を増やす（サービス業なら、他のサービスも利用していただく）

といった方法がありますが、この中で一番重要なのが《現在の顧客が離れるのを防止する》です。（※事業を始めたばかりで、新規客獲得が課題の段階では当てはまりません）

《現在の顧客が離れるのを防止する》が一番重要となる理由は、これを実施した方が利益が上がるためです（売上ではなく利益です）。

《一人の新規顧客を獲得するためのコストは、既存顧客を満足させるコストの５倍になるという試算（コトラーのマーケティング・マネジメントより）》もありますように、現在の商品やサービスの改善をして価値を高め、既存顧客のリピート購入やリピート利用を高めることに注力する方が利益は上がることによります。

たとえば、あるエステサロンでは広告費や格安のお試し利用などで、毎月１００万円の販促費を使っています。けれども一旦は顧客になった人のリピート率が低いため、毎月「大量集客・大量流出」という状態です。

新規客獲得に目が行きがちですが、限られた予算の有効配分の点から考えると、このようなケースでは新規客獲得の販促費を「サービスの改善」に回して既存顧客の満足度アップに注力し（エステ技術、接客、内装・設備など）、「リピート率を高め、末永く顧客でいてもらうこと」が、長期的には経営の安定化につながります。

商品やサービス以外では、自社のホームページ、広告など販促関係の見直しや、価格についての評価を収集したい場合にもご利用いただけます。

「顧客志向のしくみづくり」は、経営革新につながります。つまり意識のイメージとしては、顧客を上位にした逆ピラミッドの形となり、経営トップ層は従業員が顧客志向を実践できるよう、組織、人事、待遇、商品・サービス開発、投資など全社的に変革していくことになります。

「顧客」というのは消費者には限らず、得意先企業の場合も含まれます。得意先企業からの意見の収集例では

・デザインがいまひとつ
・営業マンの訪問回数が少ない
・カタログが使いにくい
・提供される情報内容が薄い
・納期が遅い、対応がいいかげん

上記のクレーム例ではクレームが発生する原因として

〔商品企画〕〔工場〕〔営業〕〔販売促進〕〔管理〕〔配送〕

といった「さまざまな部署」の関連が考えられますし、部署別ではなく事務処理の遅さや電話や応対の悪さ、といった「人の能力や資質」も考えられます。

顧客に満足を与え、自社を選んでもらえるようにするためには、ひとつの例を挙げれば、部署ごとに縦割りで取り組むのではなく、一丸となって取り組めるような組織や考え方にチェンジしていくということにもなります。

あるいは昨今のマーケティングでは顧客との関係性が重視されており、「商品やサービスを買っていただいたあとの関係づくり、ロイヤリティの高いリピーターづくり」のためのしくみづくりも強化する必要があります。

通常「満足度調査」といえば、満足の度合い（不満も含め）と内容・理由などを調査するもので、「満足している点だけの調査」のことではありません。顧客の評価が「満足⇔不満」の、どのあたりに評価されているのかを（不満も含めて）客観的につかむものです（誤解が生じないように、当社では《顧客満足・不満足調査》としています）。

ただし例外的に「顧客が満足している点や良いと感じている点」だけを収集するアンケートもあります。これは「調査」ではなく意見の収集になりますが、「顧客の良い評価の声」を集めてちらし広告やホームページなどに載せ、「利用者はこのように満足しています」と安心感を与え、集客するために利用されます。

また「顧客の良い評価の声」のもうひとつの利用方法として、従業員教育が挙げられます。
教育に利用する場合、ひとつは具体的に顧客に喜ばれた接客事例や対応事例を集めて従業員に配布することで、事例を共有しサービスの向上を促すというものです（東京ディズニーランドや百貨店で実施されています）。

またもうひとつは従業員のモチベーション（やる気）の向上にも利用されます。大抵の人は、自分のしたことを人に喜んでもらえると嬉しいものであり、それがお客様から喜ばれていると知れば、更に嬉しく思い、自然とやる気も出てくるからです。

どちらも「顧客の良い評価の声」を、人（お客様や従業員）の気持ちを動かすために活用しています。ただし、これを実施できるのは、ある一定レベル以上は「顧客が満足を感じる商品やサービス」を提供できている企業ですね（提供レベルが低いのに「良い点をお聞かせください」とやると、ケンカになる可能性も否めません）。

一方「顧客が良いと感じる点」だけを調査して、「当社のレベルは高い」と自己満足に浸るといったケースもあります。これは質問を作成する時点から、良い評価が出るような誘導質問を作ればできることであり、変革を避ける企業にはこの傾向があるようです。

上記のように「人の気持ちを動かす目的」や「自己満足が目的」で顧客満足度をきくのは、目的自体は達成できますが質問内容に偏りがありますので、商品・サービスの改善や経営改革にはあまり活用できません。

《顧客満足・不満足調査》では、

◆偏りなく「顧客が満足している点（内容や理由）」を収集できるので、自社の強みを知ることができ、その強みを伸ばしたり広告の訴求ポイントにするなど様々に活用できる

◆偏りなく「顧客が不満な点（内容や理由）」を収集できるので、「不満をチャンスに換える」ための商品・サービスの改善や、経営改革に活用できる

というメリットがあります。

「商品・サービスの改善」も、満足度向上の
ための課題として入ってくる、商品・サービス
に関すること以外にも、自社が気付かなかった
顧客の満足点・不満点が収集できる

《顧客志向のしくみづくり》サービスは、顧客への調査（顧客満足・不満足調査）で御社の対する顧客の満足点・不満点をきめ細かく洗い出し、また社内のこれまでのやり方も確認したうえで、満足点を伸ばし、不満点を改善するための「新しいやり方」を構築し、継続的に実施できるようにするものです。

《しくみ》とは属人的な要因に頼らないやり方をつくることだともいえます。つまり、いろいろなことに細かく配慮できる人は顧客に満足を与えられるが、それができない人はクレームを発生させている、といったような、人の資質に頼る部分をできるだけ少なくすることです。

そのために御社の現状把握と、顧客の評価を収集することが基本となります。

御社の経営者・従業員に対するヒアリングとアンケート調査を実施し、顧客志向についての意識、部署ごとの仕事内容、組織の相互関係などを収集します。

※御社内にこのプロジェクトを担当する部署、またはプロジェクトチームの設置をお願いいたします。

「顧客」が一般消費者の場合でも、得意先企業の場合でも、顧客の評価を把握するために「顧客満足・不満足調査」を実施します。

一社ごとに顧客とその企業との関係性は違いますので、その状況に応じて「調査対象・サンプル数・調査項目」などを作成します。

次に、調査設計の内容を実際の質問文にしていきますが、この過程では回答者から《使える回答》を引き出すための質問力が重要なポイントとなります。

質問文の言い回しや、選択肢の設定の仕方により、回答の精度・充実度に大きな差が出てきます。回答していただけることを感謝しつつ、回答者をイメージしながら質問文を作成していきます。

《顧客満足・不満足調査》は、「顧客が満足・不満足を感じる領域」を分解し、その領域どうしの差や、総合満足度との差などを分析し、「満足・不満足の要因、優先順位、対策」を明らかにするものです。

この《顧客志向のしくみづくり》サービスは、さまざまな社内でのしくみに落とし込んでいくことが目的ですので、調査設計・質問項目作成の段階でその項目を入れ込んでいきます。

調査内容は、

●耐久消費財の場合は前述のように

・商品（品質・機能・価格・デザイン・ブランド・パッケージなど）

・企業理念、企業イメージ、商品開発力、営業担当、人の応対、クレーム対応、アフターサービス、保証、支払い方法、配送、プロモーション（広告・チラシ・パンフレット・小冊子・イベント・ＤＭなど）、他社比較など

・回答者（一般消費者の場合）のプロフィール例（性・年代など基本属性、購入経験・利用状態・今後の購入意向など当該商品についての現状把握、プロモーション到達状況など）

●小売業の場合は

・取扱商品（品質・グレード・品揃え・品数・鮮度・価格など）

・店舗の立地・外観、駐車場、設備・雰囲気・レイアウト、接客レベル・スタッフの質・情報提供・提案、営業日・時間、アフターサービス、プロモーションなど

・回答者（一般消費者の場合）のプロフィール例（性・年代など基本属性、購入経験・利用状態・今後の利用意向など当該店舗についての現状把握、プロモーション到達状況など）

●サービス業の場合は

・取扱サービス（品質・技術・グレード・サービスの種類・所要時間・価格など

・店舗の立地・外観、駐車場、設備・雰囲気・レイアウト、接客レベル・スタッフの質・情報提供・提案、営業日・時間、アフターサービス、プロモーションなど

・回答者（一般消費者の場合）のプロフィール例（性・年代など基本属性、利用経験・利用状態・今後の利用意向など当該店舗についての現状把握、プロモーション到達状況など）

上記のような内容を定量調査（○％など数字で集計する項目）と定性調査（自由回答やインタビュー調査など言葉で収集する項目）に分けて調査を実施します。

実査（調査の実施）では、アンケート調査・インタビュー調査などでの、顧客満足・不満足調査を実施します。

（たとえば得意先企業への調査では、詳細に調査したい場合など直接ご担当者にヒアリングに行く、といった調査方法もあります）

分析では、定量調査結果（「Ａが○％」などと数値で集計するもの）は全体を俯瞰し、同時に細部に目を配り、性別や年代、項目別で比較したり、仮説を立てたりしながら、データの意味するところを読み解いていきます。

たとえば一例ですが、商品の定量調査の各項目の満足度を比較する場合は以下のようになり、定性調査結果と併せて分析しながら、満足や不満の理由・要因を分析していきます。

また、各項目と総合満足度との相関では、以下のように４つの領域に分類し、改善の優先順位、取り組みやすい項目、御社の強みとのマッチングなどを分析します。

定性調査結果（アンケートの自由回答や、インタビューなど言葉で表されるもの）は、「どのように」よいのか、不満なのか、「どのように」改善すればよいのか、といった何かを具体化していく上で非常に重要なもので、インタビュー調査での参加者のなにげない発言や、アンケートの自由回答の中に、使えるキーワードが潜んでいたりするものです。そういったキーワードを見つけ出すために、丹念に分析していきます。

同じ調査結果を見ても、分析する人間によって重要だと感じるポイントや、目の付け所に違いが出てきますので、長年の経験と実績がある当社のような会社をお選びください。

集計・分析後、《顧客志向のしくみづくり》のマスタープランをご提案します。

マスタープランを具体化していくために御社スタッフと検討します。

アクションプランは御社スタッフが主体的に策定していただきますが、マスタープランに沿った進行をアドバイスさせていただきます。

アクションプランは御社スタッフが主体的に策定していただきますが、マスタープランに沿った進行をアドバイスさせていただきます。

御社だけの《顧客志向のしくみのコンセプト》に従い、組織・部署・職種（部門横断的）・作業内容等変革していきます。

事業は計画と実施後の分析が重要です。

やりっぱなしではなく、うまくいかなかった点も次回に活かせるようにきっちりと原因と対策を分析するといった、マネジメントサイクル（ＰＤＣＡ）（計画　⇒　実行　⇒　チェック　⇒　改善）実施のアドバイスをいたします。

マーケティング戦略策定の際に、基礎となるのは正確な市場環境分析（現状分析）です。

「調査をしなくても自分の会社のことはよくわかっている」「市場環境分析をしても、それが直接売上げには結びつかない」という方もおられますが、現実には自社を正確に客観視できる企業人は非常に少なく、また市場環境分析は勘や経験則ではなく、現在位置を認識することで目標を定め、目標に向かって計画的に実現するための中長期の戦略として売上げに結びつくものです。

市場環境分析は、車の運転に例えると、道に迷って困ったときに突如現れたカーナビのようなものです

つまりカーナビを見ることにより、いま自分はどこにいるのか、周りの状況はどうなっているのかが明確になり、どの方向に行けばよいのかを考えることができます。

現在位置や現状がわかれば、目的地を目指すためには「どの方向に、どれだけの距離を、どれだけの時間がかかるのか」「どのルートをたどるのか」「どのような手段があるのか」といったことが明確になってきます。

経営でも同様に、自社を取り巻くマクロ環境、業界動向や競合との相対的な関係性、生活者動向などについては、常に最新の情報を掌握しておくことが不可欠です。

情報の収集方法としては、インターネットや書籍、統計書から二次データ（既に世の中にある情報）を収集し、御社が要求される精度・ご予算に応じて、一次データ収集のための調査（消費者調査や競合調査）を実施します。

※御社内にこのプロジェクトを担当する部署、またはプロジェクトチームの設置をお願いいたします。

STEP１で現状を把握したら、そのデータを分析し、市場を細分化して御社が今どのポジションにいるのか、また今後どのポジションを狙うのか、「狙うべき市場」を明確にします。

「狙うべき市場」とは、「御社の強みが活かせる市場」であったり、「顧客の潜在需要がある市場」「利益が見込める市場規模がある市場」「競合が気が付いていない市場」といった市場です。

STEP２で明確にした「狙うべき市場」で御社が市場を席巻するための、マーケティングミックス（商品・サービス、価格、流通（立地）、プロモーション）の方針を決め、アクションプランに落としていきます（マーケティング戦略に則った商品・サービスの開発・見直し、戦略的価格設定、販売ルート、販路開拓、販促・宣伝・PR、顧客対応など）。

マスタープランを具体化していくために御社スタッフと検討します。

アクションプランは御社スタッフが主体的に策定していただきますが、マスタープランに沿った進行をアドバイスさせていただきます。

アクションプランは御社スタッフが主体的に策定していただきますが、マスタープランに沿った進行をアドバイスさせていただきます。

御社内で実行できることと、販促物など社外の会社に依頼すべきことは分類します。

事業は計画と実施後の分析が重要です。

やりっぱなしではなく、うまくいかなかった点も次回に活かせるようにきっちりと原因と対策を分析するといった、マネジメントサイクル（ＰＤＣＡ）（計画　⇒　実行　⇒　チェック　⇒　改善）実施のアドバイスをいたします。

地道にマネジメントサイクルを継続していくことが、遠回りのようでも確実に実績を残せる手法だとわかっていても、なかなか実践できないものです。外部の人間が「お尻をたたく」ことで、途中でとん挫せずに計画を実現させて行くことができます。

定性調査結果（アンケートの自由回答や、インタビューなど言葉で表されるもの）は、具体的なイメージをつかむのに有効であり、使えるキーワードを見つけ出すために、丹念に分析していきます。

ブランドコンセプトは「顧客の信頼に応えて、高い次元でこれを提供しますよ」という顧客への約束のことで非常に大事ですので、ここは現状調査で収集した情報・分析結果をもとに御社と熟考します。

経営理念・経営戦略とも整合性を図り、事業領域を決め、「このようなブランドにしたい」という思いをコンセプトにします。

マスタープランは、全社が同じベクトルで進むための基本方針です。（企業ブランド、事業（製品）ブランドにより、内容は違います）

コミュニケートの仕方について、顧客（あるいは社外向け）と従業員（社内向け）では、対象が違いますので当然ながらコミュニケーション内容・方法も違ってきます。

ブランディングは「なりたい会社」になるための企業活動です。

ですから、現在大企業の下請けをしているメーカーが、競合他社にはない自社の強みを活かす自社ブランド商品を開発し、買ってもらいたいと考えるときに選ぶべき戦略です。

あるいはホテル・スーパーなど施設（店）を持つ業態が、競合他社にはない自社の強みを商圏内のターゲットに認めてもらい、ひいきにしてもらいたい場合にも当てはまります。

ブランド戦略は厳しい競争を生き残るための、ひとつの戦略です。

経営戦略にも流行があり、ここ何年かはブランド戦略（ブランディングともいわれています）が一番ホットです。約１０年前にはコアコンピタンス（企業の中核的な強み）経営が話題となっていました。

誤解を恐れずに申し上げますと、どちらも核となる考え方は「他社にはない自社の強みを見つけ、他社が真似のできないレベルに引き上げる」ということであり、ブランド戦略はそこにプラスして、社外・社内とのコミュニケーションもセットになっているといえるでしょう。

「社外とのコミュニケーション」とは主に生活者とのコミュニケーションのことを指します。たとえば店舗があるような企業の場合には、そこでの経営者や従業員が顧客と接することなどは当然含まれますし、他に広告宣伝・ＰＲ・ホームページ・チラシ・パンフレット・会社案内・名刺など、顧客がその企業について何かしら知る手段となっているものを指します。

つまり日本では同じ商品・サービスを比較する場合、極端に粗悪品であるとかサービスの質が悪いといったことは滅多になく、どれでも一定のレベルにはあるために、どれを選んでも同じという状況になり、このデフレ環境下では「超低価格」を実現できる力をつけるか、オリジナリティをつけてコモディティから抜け出すかのどちらかにしか競争に勝つ道はなくなりつつあるということです。

またもうひとつの理由は、モノやサービスがたくさんありすぎて、それにまつわる情報も多すぎるため、自分で情報を集め、比較検討し選択するという行動を取ることを面倒に感じる人が多くなってきたことから、そういった比較検討や選択することをしなくても、「当社は顧客が期待するモノやサービスを保証するブランドですよ。」ということを浸透させ、消費者に選んでもらえるようにするためです。

それは世界ブランドや国内ブランドのことだけでなく、地域の人をターゲットとしている企業でも同じで、自社がターゲットとしている消費者から「○○を買うときはこの会社で、このお店で」と一番に頭に思い描いてもらえるようにすることです。

そのために御社の事業自体のオリジナリティを磨き、顧客とのさまざまな接点をつくってコミュニケート（認知の向上、企業イメージの向上、自社の想いの伝達）していくことがブランディングです。

ブランディングは意識変革を伴うもので、これまでの事業の延長線上にはないこともあり、実施には覚悟が必要です。